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Mein Hauptaugenmerk in diesem Arbeitsbereich liegt auf der Umsetzung eines praktischen Qualitätsmanagements. Dies erreiche ich, in dem ich seit 2000 in einer 15 Fortbildungstage umfassenden Weiterbildung Qualitätsbeauftragte in der Kinder- und Jugendhilfe ausbilde und seit letztem Jahr auch in der Behindertenhilfe und Psychosozialen Einrichtungen. Die Inhalte und Lernergebnisse dieser Weiterbildung sind in einem Artikel ausführlich beschrieben: Qualitätsmanagement in der Praxis der Kinder- und Jugendhilfe oder: "Qualität kommt von Quälen - und will erarbeitet sein".
Anschließend an die Weiterbildung arbeiten Qualitätszirkel an der Umsetzung der in der sieben- bis neunmonatigen Fortbildungsreihe erarbeiteten Qualitätsprojekte. Die weitere Qualitätsentwicklung der Arbeit der Kindertagesstätten und Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe wird hierdurch nachhaltig gefördert. Die Qualitätszirkel werden gecoacht im Umfang von 5 Beratungsterminen im Abstand von cirka einem Monat. Grundsätzlich stehen die Qualitätszirkel auch weiteren Teilnehmerinnen mit Grundkenntnissen in der Qualitätsentwicklung offen.
Die 5 Sitzungen des Qualitätszirkel werden nach einer einheitlichen Struktur gestaltet: Nach dem Rückblick auf das letzte Treffen wird in der Runde zu Aktuellen Fragen der aktuelle Stand der Qualitätsentwicklung in den Einrichtungen erörtert und dann der thematische Schwerpunkt des Treffens bearbeitet. Abschließend zu jeder Sitzung als auch zum gesamten Coachingprozess erfolgt ein Feedback durch die Teilnehmenden.
Desweiteren berate ich Organisationen bei der Umsetzung von praktischem Qualitätsmanagement vor Ort, führe Evaluationen vor allem im Bereich der Jugendhilfe durch und coache organisationsinterne und -übergreifende Qualitätszirkel. Ein wichtiger Schwerpunkt meiner Beratungstätigkeit liegt auf der Formulierung von konkret überprüfbaren Qualitätszielen, an denen es gerade im sozialen Bereich mangelt. Hierfür eignet sich hervorragend die Methode SMART
Die Formulierung von Handlungszielen mit "S m a r t"
| s | spezifisch |
ein konkretes Teilziel ist benennbar |
| m | messbar | der Grad der Zielerreichung lässt sich beobachten oder indirekt messen |
| a | akzeptabel | ein Minimalkonsens ist erreichbar, dass dieses Ziel (neben anderen) verfolgt werden soll |
| r | realistisch | das Ziel ist unter gegebenen finanziellen, personellen, politischen u.a. Rahmenbedingungen erreichbar |
| t | terminiert | ein Zeitpunkt für die voraussichtliche Zielerreichung ist angegeben |
Nach: Maja Heiner (Hrs.): Qualitätsentwicklung durch Evaluation. Freiburg 1996
Nach meiner Erfahrung ist die Besetzung der Funktion der Qualitätsbeauftragten
das wichtigste Kriterium für das Gelingen des praktischen Qualitätsmanagements.
Dabei lässt sich keine idealtypische Vorgehensweise festlegen,
die Aufgabe ist immer im Einzelfall mit wohl weislicher Überlegung
zu vergeben. Dies illustriert folgendes Schaubild:
Die Aufgabe der Qualitätsbeauftragten
Variante I: Die Leitung als Qualitätsbeauftragte/r
| Vorteile | Nachteile |
| Qualitätsentwicklung in einer Hand | Überforderung |
| Eindeutige Verantwortung | häufig wenig neue Impulse |
| geringer Aufwand für Koordination | schafft keine neue Möglichkeiten zur Einbeziehung der MitarbeiterInnen |
Variante II: Die Übertragung der Aufgabe an MitarbeiterIn
| Vorteile | Nachteile |
| Besonderes Interesse und Kompetenz der
MitarbeiterIn |
häufig keine ausreichende Freistellung,kein Überblick über gesamte Einrichtung |
| Entlastung von Leitung | häufig Ausdruck von Desinteresse der Leitung: "Machen Sie mal" |
Bei guter Kooperation zwischen Leitung und QB: An einem Strang ziehen |
Eindruck der "heimlichen Leitung", Konkurrenz |
| Enger Kontakt zu anderen MitarbeiterInnen |
Keine Weisungsbefugnisse |
Seit 2003 nehme ich am Modellverfahren zur Qualitätsentwicklung von Supervision der Deutschen Gesellschaft für Supervision (DGSv) teil. Auf Grundlage eines dialogischen Modells durchläuft jedes Mitglied meiner Qualitätsentwicklungsgruppe das Qualitätsentwicklungsverfahren, dessen Ergebnisse dokumentiert, von der Geschäftsstelle der DGSv überprüft und in Form einer Zielvereinbarung umgesetzt werden. (Zum Verfahren siehe www.dgsv.de)
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| "Qualität braucht nicht definiert zu werden.
... Qualität ist eine unmittelbare Erfahrung ..." Pirsig, Robert P.: Lila. Oder ein Versuch über Moral. Frankfurt/Main 1992 |
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| Wir wissen, was wir wollen Wir sagen, wie wir es machen Wir machen, wie wir es sagen Wir überprüfen, wie wir es machen Wir weisen nach, dass wir es so tun! Leitsätze des Evaluationsprojektes "fairhandeln" des Fachverbandes Ev. Erziehungshilfe Berlin-Brandenburg e.V. |
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Möglicher Aufbau eines Qualitätsmanagement-Systems: 1. Festlegung der Verantwortlichkeiten (Qualitätsbeauftragte/r)
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Aber auch die Qualität meiner Arbeit ist einem kontinuierlichen praktischen Qualitätsmanagement unterworfen. 2001 habe ich folgende Qualitätsstandards für mich festgeschrieben: 1. Akademischer Studienabschluss
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